深商领袖和“继承者”们

日前，王石正式交棒郁亮，再次引爆了深商接班话题。中国经济的腾飞，以深圳为先，创新、务实、精进和开放是“深商”的符号。“深商”作为深圳创造经济发展奇迹的亲历者和创造者，始终挺立在时代的最前沿。而王石、马蔚华、侯为贵、任正非、马明哲等人，不仅是“深商”的卓越代表，更是中国经济界的领军人物。

 

【中美创新时报广州7月6日讯】（记者李荣华 张光岩 苏梓威 杜艳 刘丽）日前，王石正式交棒郁亮，再次引爆了深商接班话题。中国经济的腾飞，以深圳为先，创新、务实、精进和开放是“深商”的符号。“深商”作为深圳创造经济发展奇迹的亲历者和创造者，始终挺立在时代的最前沿。而王石、马蔚华、侯为贵、任正非、马明哲等人，不仅是“深商”的卓越代表，更是中国经济界的领军人物。

然而，再优秀的企业家也有退休的一天，他们大多数人正面临或者已然完成“交棒”，将自己一手创办或者做大做强的企业，交到接班人的手中。

他们功成身退

——王石：交棒郁亮 成为“精神领袖” 

6月21日万科新一届董事会成员候选名单确定，王石不在其中。随后，王石在朋友圈发消息，表示将交棒郁亮，“今后，我将一如既往地做对万科、对社会有益的事”。

在深圳地铁成为第一大股东之后，“万宝之争”落下帷幕，在围绕万科股权的权力游戏中，宝能黯然出局。早在1989年初万科即完成股份制改造，1991年1月29日，万科正式在深交所挂牌上市，是最早完成股份制改革并上市的大陆地产公司，迄今保有混合所有制模式。

王石作为万科创始人，可以依循家族企业的路子，但是其坚持放弃股权，走混合所有制方向。

2008年，《中国企业家》一篇题为《蛇口基因》的文章中，王石以《深圳现象》为题写道：由职业经理人式的企业家主导，由管理层推动，是这些深圳优秀企业的特色。企业领导者有创业、变革的使命感和理想主义精神，又有市场化、制度化的理念和勇气。在他们带领下，企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚，又不像家族企业那样热衷封闭和权谋，公司管理相对透明规范，公司发展比较稳定，也更容易接受新技术和新管理的变革。

王石也一直在努力做一个“职业经理人式的企业家”。早期股改时其放弃了属于自己的股权，1999年更是辞去公司总经理一职，任公司董事长。

王石逐渐从日常管理中抽身而出，成为万科“精神领袖”。据王石自传介绍，其离开总经理一职，为了不插手管理公司，他选择花更多时间去登山、滑翔、滑雪、划赛艇、开帆船，访学哈佛剑桥，行善壹基金、阿拉善基金会、红树林基金会等。

郁亮与王石风格不同，1990年去万科面试时，王石评价他“有理想，严格自律”。

凭借出色的财务管理能力，郁亮参与了万科此后的多个重大事件：1991年万科首次配股；1993年万科的b股发行；1994年的“君万之争”，引入华润做大股东；1997、1999年两次配股融资；2003年—2008年，万科高速增长时期6次融资；2012年，收购南联地产，登陆香港资本市场；2012年，B股转H股；2015年至今的“万宝之争”。

王石与郁亮相差14岁，万科内部员工介绍，郁亮稳重、内敛，但不失热情、幽默，在工作分工上，“董事长（王石）负责不确定的事情，我负责确定的事情”。

在王石率领万科开疆拓土时，郁亮已经锻炼成得力干将。从2001年郁亮担任万科总经理到近期接班王石，已经过去10余年。

随着董事会候选名单确认，资本市场也开始对万科持看好态度。东兴证券认为，虽然深铁表示将支持万科管理团队按照既定战略目标实施运营和管理，但仍不免在未来发展过程中实现其深圳国资在集体层面上的资源整合战略意图，公司大概率推进“轨道+物业”模式的实现，有望显著受益于轨道交通的快速发展和轨道上盖物业的高溢价能力。

——侯为贵：低调交棒两大得力干将

2016年1月，中兴“舵手”侯为贵宣布不再参选新一届董事会。与马蔚华、王石不同，侯为贵一直显得低调。    2016年“交棒”时的中兴实现了侯为贵2012年的承诺，不仅将一手创立的公司从业绩低谷带出来，突破千亿营收大关，并培育了一批得力干将，管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局。

和近年华为相比，中兴相对低调。多年来，业界及媒体对中兴接班人之谜充满好奇。

在侯为贵2016年初宣布退任后，史立荣曾被视作最有可能的“接棒”人选，但真正完成新老交接工作的是董事长和总裁一肩挑的赵先明，到今年3月，中兴又宣布老将殷一民担任董事长。这样，今年54岁的董事长殷一民，与今年51岁的总裁赵先明搭档，构成了中兴通讯第二代管理团队的核心。

业界对中兴在物联网时代实现新的转型，也抱有期待。侯为贵曾提出M—ICT万物移动互联战略，中兴新的管理层团队如何答卷还有待观察。

他们再次出发

——马蔚华：潇洒转型 投身公益事业

王石未来去做什么？或许可以效仿他的老友马蔚华。马蔚华离开招商银行董事长岗位时，招行正在加速推进“二次转型”。

招行第一次转型颇为成功，成为了最佳零售银行。“二次转型”提出了“提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户和风控水平”，但二次转型工作尚未完成，马蔚华就在2013年交棒给更年轻的田惠宇。

当时马蔚华还不能像王石一样用微信朋友圈发表感言，但是也写了一封感情流露的《致员工信》。

田惠宇与马蔚华的关系，虽然不像郁亮与王石的关系，但凭借成熟的管理制度，此后几年，招行实现稳步前进。外界曾质疑招行“二次转型”表现平平，对此，田惠宇接受采访时表示，“二次转型”某种意义上是一次没有终点的转型。此后，招商银行还提出“轻型银行”目标，坚持“一体两翼”的战略定位，加快金融科技的布局。

交棒后的“马行长”并没有“老马恋栈”，而是跨界，积极投入社会公益活动，成为一名公益理念和教育的倡导者与推动者。他不仅是壹基金理事会主席，也是深圳国际公益学院理事会主席。

马蔚华曾向记者感言，做公益比做银行更难，做公益要学招行经验。

在一次采访中，马蔚华介绍，受邀出任壹基金理事长时，他没多加思索就答应了。“我对公益行业进行了一番了解，特别是来到壹基金以后，经历了太多没预想到的事情。”

马蔚华重视现代公益慈善理念的传播，也重视现代公益慈善人才的培养，呼吁公益组织学习现代企业运营、管理经验，也呼吁金融机构学习公益理念，推动公益信托、社会企业、影响力投资、普惠金融等在中国落地生根。

2015年与2017年，马蔚华都在全国“两会”上提交了有关慈善信托的政协提案，引起公益慈善和金融信托等领域的广泛关注。

马蔚华还参与成立深圳国际公益学院。

——王俊：离任华大基因 创业碳云智能

2015年7月，加入华大基因近16年的王俊不再担任华大基因CEO，但将继续留任华大基因董事会，出任董事合伙人。他的离职受到了广泛关注。王俊在其微博上公开表示，脑认知科学一直是自己感兴趣的研究方向，本科时就钟爱人工智能。

1976年出生的王俊16岁考入北京大学读本科，1999年加入华大基因，曾担任华大基因研究院院长、华大基因CEO，曾被《自然》杂志评选为2012年世界科学界年度十大人物，也曾被美国《财富》（Fortune）评为2013年度全球40位40岁以下精英。

王俊不再担任华大基因CEO后，这家企业迎来了具影响力的新鲜血液：山东济宁市原市委副书记、市长梅永红。梅永红曾有在农业部和科技部20多年的工作经历，在出任济宁市长前，曾任科技部政策法规与体制改革司司长多年。

2015年10月27日，离任华大基因CEO仅两个多月的王俊宣布自主创业，成立深圳碳云智能科技有限公司。这家公司创办仅半年后，即获得超过1亿美元的A轮融资，当时估值已达到近10亿美元，投资方包括腾讯、中源协和等公司。当然，碳云智能受到资本热捧，与王俊本人的履历有很大关系。王俊的本科、硕士和博士教育均完成于北京大学，研究领域集中于人工生命。

王俊目前还在担任华大基因董事一职，同时在华大基因持有一笔数额不小的股权。不过，他认为碳云智能与华大基因是不同方向的公司，“我们在生命科学领域做的是两件不一样的事情，华大基因在读取基因，我们是要读懂生命。这就像IBM和Google的区别一样。”

5月15日，美国知名的商业杂志《快公司》（Fast Company）发布2017“全球商业最具创意人物100”榜单，王俊入选。《快公司》方面表示，王俊因为致力打磨用于精准医疗的创新产品而获此荣誉。

他还不想退休

——任正非：接班人成谜 或采用“群体接班”

招行、中兴、万科的交班，或许为73岁的任正非未来交班工作带来一些启示。

任正非用28年缔造了信息通信设备帝国，其产业遍及世界上170多个国家和地区，2016年营收和净利润分别达5216亿元和371亿元，分别增长32%与0.4%。    任正非推行的“狼性文化”和员工股权激励机制，一定程度上推动着华为快速前行。而在管理制度上，华为拥有最高决策权的机构是EMT（经营管理团队）。

根据2016年年报，华为是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非。任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2016年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

业内人士认为，这样的股权结构，使得华为最可能采取的接班方式是“群体接班”，而其背后是华为员工持股会EMT。

因此，在EMT的管理架构下，华为未来的管理可能会采取“联席总裁制”，也即EMT成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后换成另外的成员。

据任正非此前介绍，其有四名家人在华为工作。华为2016年年报显示，董事会有任正非女儿孟晚舟，另据华为员工介绍，任正非的儿子与弟弟也在华为任职。任正非家族会否放弃对华为的实际控制，会否加强在董事会的位置，都有待观察。

他正续写辉煌

——傅育宁：入主华润 确定“实业+资本”战略

在深圳企业负责人更替中，还有一个重要企业颇受关注，那就是与万科有着千丝万缕联系的华润集团。

2014年4月23日，招商局集团原董事长傅育宁出任华润集团董事长。作为资产过万亿元、业务多元化、市场竞争性强的驻港央企掌门人，傅育宁拥有着敏锐的市场嗅觉，擅长运用资本力量做大业务。由于在招商局期间，长期分管国内最成功的商业银行——招商银行，对如何做强金融业务板块、利用金融产业优势无疑有着更深刻的经验与体会。

因此，傅育宁入主华润后，华润的发展战略和业务方向发生了重大变化： 一是在强调业务规模的同时，更重视业务发展的质量。傅育宁入主华润正值中国经济转型，原有的并购扩张道路难以为继，所以傅育宁提出华润要“做实、做强、做大、做好、做长”的“5M”发展理念，突出业务发展质量，要求各业务板块进一步巩固行业领先地位，或者缩小与标杆的发展差距。

二是确立“实业+资本”的“十三五”战略发展格局。傅育宁入主华润后，继续深入推动产融协同，华润集团2016年发布的“十三五”战略发展规划便以“双擎两翼”为核心内容，其中“双擎”的内涵就是“实业+资本”，即将华润雄厚的实体产业优势嫁接日益做大的金融业务板块，不断放大华润的多元化产业优势，进而获得更广阔的发展前景。

三是果断进入并力求做大产业基金。傅育宁借鉴当前方兴未艾的产业基金运作模式，在2016年4月初提出了加快建立产业基金的思路，并决定具体组建大健康、商业地产、华创消费品、能源、微电子等9个产业基金。2017年，华润将原先非集团一级利润中心管理序列的华润资本上升为一级利润中心，进一步凸显了做强基金业务的决心。

四是继续在资本市场中纵横捭阖。    2016年，华润集团实现营业额5034亿元人民币（下同），增长4.6%；净利润338亿元，增长13.3%；在世界500强中的排名从第115位上升到第91位。（完）

王石。

王俊。

马蔚华。

侯为贵。