无论从那个方面来说，郑卓辉这时候构建起来的劲力企业更像一所“黄埔军校”——开了全国工程机械配件连锁经营先河并为该行业市场培养了一大批人才，每天升国旗进行爱国和励志教育，准军事化管理强调绝对“服从”，借鉴《三国演义》枭雄用人之道。等等。
长篇报告文学
《推私入宪郑卓辉》连载之八
温友平 著
第四章
市场经济的先行创新者
六、迅速扩张成为华南业内龙头企业
以期货和现货两种方式经营者上万种进口品牌，这或许是劲力公司最初的企业竞争力。事实上，劲力公司的这种企业竞争力，又带给了劲力公司连锁店经营的迅速扩张。
当然，这一切都要靠郑卓辉来指挥。郑卓辉，对于自己企业做强做大的目标，当然不满足于公司现有的上万种进口产品数量，他要满足的是这上万种产品对全国市场的占领。因此，就像带兵打仗一样，郑卓辉在第一、二个连锁店成功经验上，加快了劲力公司在全国各地进一步扩张连锁店经营的步伐，开始了占领全国市场的一个个“战役”。
很难用文字去回顾郑卓辉在全国31个省市开设连锁店的详细情景。但是仅从一个时间段和开设的连锁店数字，就足以看出当年郑卓辉在全国市场占领上的“硝烟”。
劲力公司，从1993年至1996年底的短短三年时间里，便先后在广州、上海、北京、武汉、海南、南宁、昆明、成都、重庆、兰州、乌鲁木齐、天津、哈尔滨、漠河等全国40个大中城市建立了劲力工程机械配件连锁商场，并在深圳、北京、广州、上海、武汉等城市建立了连锁配送中心。这一切都是来自于郑卓辉的杰作。
为了这部杰作，在这4年时间里，郑卓辉带领着他的劲力人，马不停蹄转战祖国的大江南北，从祖国的最南疆海南到最北疆漠河，从沿海城市到内陆城市，无一不留下劲力人跋涉的脚印。
郑卓辉发起向全国大中城市“进攻”的首站是在广州。
1993年春的一天，广州市中山大道珠村，郑卓辉的“劲力工程机械配件商店”在此隆重开业。这间几千平方米经营面积的连锁店，是劲力公司的第三家连锁店，但却是劲力公司在全国大城市开设的第一家连锁店，从而吹响了向劲力公司进军全国大中城市的号角。
更值得一提的是，“劲力工程机械配件商店”进驻广州大道珠村的时候，这里还没有一家工程机械配件商店，更不用说连锁大型商场了。因此，“劲力工程机械配件商店”成了日后广州大道珠村工程机械配件专业市场一条街形成的“鼻祖”，郑卓辉也成了这里“第一个吃螃蟹的人”。
正因为“劲力工程机械配件连锁商店”的带动经营下，广州是中山大道珠村很快就集聚了人气，来这里开设工程机械商店经营的，一天比一天多。面对越来越多的同行业追随而来，时隔几个月，郑卓辉再一次前面领跑：在仅隔几百米之处，一个占地经营面积达到上万平方米的更大规模的“劲力工程机械配件连锁店”又横空而出，集配件销售、配送、维修于一体，员工也达到四五十人。由此，劲力公司在这里的业务显得更加繁荣，一个新兴的工程机械配件销售市场正在劲力公司的带领下悄然崛起。
如今，在广州中山大道珠村方圆五公里范围内，一个正在崛起的工程机械配件专业市场已经形成。在这条大道上，劲力工程机械配件商店已经整整经营了15个春秋了，现在仍然在经营。
不过，由于今日劲力集团暂时将经营方向侧重于房地产的经营开发，所以，昔日的繁荣景象也就不再了。但是，劲力的品牌和精神，仍然在这个气势恢宏的广州大道上空弥漫着、延续着、飘荡着，永不褪色。
据当年曾经在劲力公司锻炼过而今就在广州劲力连锁店对面也开了一家工程机械配件商店的员工曾松介绍，在广州中山大道珠村工程机械配件行业大军中，至少有上万人直接或者间接得益于劲力公司的培养。他们虽然已经离开了劲力公司，但是，他们实际上已经接过了劲力公司最初扛起的行业发展大旗，在这个行业上继续努力着、开拓着。毫不夸张地说，这些人都是“劲力”公司的后代，都是“劲力人”！
在广州之后，劲力公司继续一路北上，开连锁店的速度非常之快，平均每年要在七、八个全国大中型城市开设连锁店。这种规模经营，为劲力公司带来了更好的经济效益，从而又促使企业更快的发展。不到几年时间，劲力已经初步完成了全国各地开设连锁店的宏伟计划。
如同广州一样，劲力公司在上海市潮安路、天津市外环线西、南宁市白沙大道等一大批全国大中城市，均因为当初劲力公司在这些地方最早开设工程机械配件连锁商店，从而带动了这些地区的行业发展。如今，这些地区的工程机械配件专业市场都已经形成。从行业发展的角度上看，劲力公司成了这些地区工程机械配件行业发展的“开路先锋”。这种角色、作用和意义，是无法比拟的。就像是星星之火，郑卓辉将劲力连锁商店开到了全国各地，不但壮大了自己的企业，更重要的是，他已经点燃了中国整个工程机械配件市场发展的“燎原之势”。
到了1996年底，劲力公司在全国近40个大中城市都设立了“劲力工程机械配件商店”，从而形成强有力的全国营销网络。
全国近40个大中型城市连锁经营网络的形成，标志着郑卓辉最初设计的“七个统一”（统一管理、统一店名、统一进货、统一调拨、统一价格、统一宣传和统一服务）的连锁经营模式的取得了巨大成功。
这种巨大成功，使得劲力公司一举成为中国最具实力的进口工程机械配件商，并且在国内同行业中和工程机械配件市场上占有举足轻重的地位，经济效益在全国同行业中遥遥领先。因此，到了1997年初，郑卓辉的劲力公司已经成为了全中国工程机械配件行业的龙头企业。
仅仅经过了4年多的工夫，劲力公司就从一个小规模的私营公司成长为一个上规模的行业龙头企业，这简直是一次“脱变”。这种“脱变”，除了郑卓辉在经营企业是所表现的个人性格和思想上的魅力之外，其中最为关键的一点，就是郑卓辉选择了一条正确的连锁经营之路。同时，郑卓辉又敢于创新，最终走出了一条“劲力工贸结合”的特色经营之路。
七、颇具特色的“劲力工贸结合”模式
郑卓辉是一位民族情感很深厚的企业家。在1993年的时候，郑卓辉将自己的公司名称由“劲力实业发展有限公司”变更为“劲力工贸发展有限公司”。很显然，郑卓辉对于自己企业发展的未来设计为一种工贸相结合的方式。
工贸公司一般是开发、设计、生产或加工产品的，同时附带营销。在内部组织结构中有明确的产、销结构，有自己的产品供应链条，自产自销也可以OEM。也就是说可以同时兼作生产及贸易，有自已的生产和自已的外贸部门，是生产加贸易结合为一体的。
其中，有必要重点了解OEM是什么意思。OEM（Origin Entrusted Manufacture）(原始设备制造商)的缩写，它是指一种“代工生产”方式，其含义是生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责产品设计和开发、控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
OEM也俗称“贴牌”。为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。与假冒伪劣不同，它是建立在合同授权基础之上的合法合作关系。
劲力公司在实际经营中，形式上走得是“先贸后工”的过程。即是先有连锁经营的这个国际贸易，然后才有劲力机械产品的开发、设计、生产和加工。应该说，成功的连锁经营机械配件产品的贸易形式为之后劲力品牌产品的生产打下了坚实的基础。
而在操作上，郑卓辉更注重的是“贸工并进”经营策略，他认为贸易和生产应该是相互相存、相互作用的。
在劲力公司开始工程机械配件连锁经营的时候，为了扩大经营产品种类，郑卓辉就已经开始动了自己生产加工工程机械产品的念头。面对自己公司因缺少技术人员和生产设备而没有直接生产能力的现状，郑卓辉就应用了OEM这种委托他人生产合作的方式，并成功地生产出了“劲力”品牌等一系列工程机械配件产品。
郑卓辉是怎样成功应用OEM方式的呢？
在多年代理世界著名的各种品牌的工程机械配件产品中，郑卓辉逐渐熟悉了工程机械配件尤其是液压挖掘机配套件一些产品的技术特点，并且决定，要从模仿开始，进行自行设计生产属于自己的工程机械配件产品。
模仿是创新的基础，无论是韩国的电子技术还是日本的工业技术，最初也是从模仿开始的。中国制造更是从模仿开始，并逐渐走上了中国创新之路。郑卓辉深知这个道理。于是，郑卓辉在经营这些世界著名工程机械配件产品中，他充分根据中国市场的销售实际需要，大胆地进行了一些配件产品自主的设计、开发和生产。
郑卓辉对机械是很有缘分的。早在改革开放以前十几年的拖拉机手生涯中，他就对枯燥的机械产生了极大兴趣，任何一个部件在他的头脑中产生一种新奇的联想。
这时候，面对上万种工程机械配件产品，当然更是让郑卓辉浮想联翩了。在郑卓辉组织公司的技术人员的公关下，一些产品的技术图纸终于成功地设计出来了。郑卓辉在自己公司的上万种世界著名品牌的产品推里模仿创新出了属于劲力公司自己的“核心技术”产品设计。
接下来的任务就是寻找合作厂家进行加工生产，待产品生产出来之后，再通过劲力公司早已建立起来的全国连锁经营的销售渠道，进行市场销售。这是一个很清晰、又有自主创新的经营之路。
郑卓辉的眼光总是独到的。在郑卓辉为自己的公司寻找生产合作伙伴的厂家的时候，他抓住了自改革开放后实行“军转民”战略过程中与军工企业合作的一个重要时机。
早在20世纪七十年代末，毛泽东就提出了国防工业要学会两套本领，既能均又能民，这一思想得到了邓小平的丰富与发展。党的十一届三中全会前后，邓小平基于对国际国内形势的科学判断，结合国防工业发展的客观规律，提出了军民结合战略方针。这一方针既是邓小平建设有中国特色社会主义理论的重要组成部分，也是指导我国国防工业改革与发展的思想武器。中国改革开放进30年来，我国国防科技工业正是在军民结合战略方针指引下，进行了艰苦的第二次创业，逐步走出了封闭的“军工小天地”，投入到国民经济建设的主战场，实现了伟大的战略转移。
在其实现伟大战略转移的过程中，所有国防军工企业当然经历了在改革开放中摸索前进的几个阶段：1979年至1982年是艰难的起步阶段；1983年至1989年是有自发走向计划引导阶段；1989年至1996年是由计划引导走向市场调节阶段；1997年后是向高科技产业化迈进阶段。
1993年，郑卓辉就是在军工企业由计划引导向市场调节这一阶段过程中，发现了很多内地的军工厂技术力量雄厚，生产设备完善，但是呆板的计划经济导致了生产任务的长期不饱满的经营状态。
于是，郑卓辉主动找上了这些内地的多家军工厂，比如贵州贵阳、湖南长沙、山西大同等地的十几家军工企业，详细地介绍了合作的意向。双方经过洽谈后，几乎都是一拍即合。于是，郑卓辉最初从技术力量雄厚的军工企业中寻找到了“工贸结合”的突破口，并形成了合作生产方式。
这种方式是，由劲力公司根据业务订单设计出产品图纸，军工厂根据图纸负责生产加工，产品再由劲力公司通过自己的销售渠道提交给客户。这种优势互补的合作方式非常成功，结果军工厂生产出来的功臣个机械配件产品不仅能够满足市场急需，而且替代同类进口产品，特别是国内市场需求最大的工程机械配件液压和行走部分的配件，多采用自行加工生产的方式，其价格大大低于进口产品，深受用户欢迎。这样一来，劲力工贸结合的优势就充分显示了出来。
郑卓辉对自己的工贸结合方式曾经十分得意地说道：“国外的皮尔卡丹和国内的金海马集团不就是采用这一方式的吗？”
八、“两头在外跨国经营”发展战略
这种委托生产的成功模式，似乎让郑卓辉尝到了甜头，他迅速拓展了企业经营业务，并开始实现了“两头在外，跨国经营”的发展战略。
还在1994年全国电力十分紧张的时候，郑卓辉就已经果断抓住市场机遇，开始与香港生产发电机的著名公司合作，投资2500万元成立了“深圳劲霸王发电机公司”，并在香港成立了“香港瀛海集团公司”，专门经营进口的世界著名的发电机组合电机，如德国的曼恩（MAN）、艾沃克(AVKO)，美国的康明斯(Gummins)，英国的劳斯莱斯（PERKINS）、史丹福(NEWAGE)、法国的立莱森玛(Leroy Somer)等等。
几乎同时，劲霸王发电机公司在采用康明斯、劳斯莱斯、依维柯等世界名牌的动力设备及立莱森玛等优质电机的技术基础上，郑卓辉又一次自主设计并通过委托合作生产的方式，组装生产出了“劲霸王”牌柴油发电机组。而且，劲霸王发电机组还充分利用在早已经建立起来的全国劲力工程机械配件连锁商店的销售网络，分别在广州、厦门、上海、北京、哈尔滨等15个大中城市建立起了连锁经营及其售后服务网络。
劲霸王发电机组面世之后，最初两年市场销售十分火爆，在全国各地的宾馆、饭店、楼宇、学校、工厂、医院等到处都有劲霸王牌的发电机。但是，随着全国电力供应的充沛，劲霸王的发电机组市场也就大大萎缩。在这种市场环境下，大概经营了两年多的时间，郑卓辉及时主动放弃了发电机组这块公司业务。其实，市场就像打仗一样，“打得赢就打，打不赢就跑”，甚至放弃撤退。郑卓辉遵循了这个市场规律。
不过，更能够体现郑卓辉的劲力公司“两头在外，跨国经营”特色及其生命力的是当属“劲力”牌工程机械配件产品的生产与经营。
这个“劲力”牌产品的诞生基础是，在经过了一段时期的大量设计产品图纸后交给军工厂生产加工后，郑卓辉觉得很有必要自行开发设计生产出一系列配套产品，去主动占领市场。实际上，郑卓辉这个时候具有了打“劲力”牌的强烈愿望，一种民族品牌的意识已经凸现出来了。
确实，在劲力公司代理的上万种工程机械配件产品，基本上是外国的世界知名品牌。即使是一些世界品牌在没有完全打开中国市场的时候，在经过了劲力公司几年的大规模代理销售后，也成功地打开了中国的市场。
比如，韩国的韩独油压配件产品，在劲力刚刚代理的时候，这个产品在中国根本没有市场，但是凭着劲力健全的全国连锁销售网络，韩独油压配件迅速被市场认同，韩独油压配件也就成了中国市场中的一个品牌。因为，劲力公司是韩独油压在中国市场的最早总代理，所以，劲力公司为这个外国品牌的建立做出了国际化的贡献。
正因为有这种经营实践，郑卓辉更觉得应该经营自己生产的具有自主知识产权的“劲力”牌产品，来亮起民族品牌旗帜。这就是郑卓辉企业经营的民族情结和决心。
在这种浓郁的民族品牌经营的情结和决心下，郑卓辉投入了很大的技术力量和资金来开发自己具有自主知识产权的工程机械配件产品。
终于，到了1996年时候，经过劲力公司的技术攻关和大胆创新，劲力公司现有世界品牌产品的技术基础上，成功开发设计并生产出了拥有自主知识产权的“劲力”牌增压器系列产品。
“劲力”牌工程机械配件产品在经过劲力公司自己成熟的营销市场后，市场反映十分好。为了更好地推广自己的“劲力”产品，郑卓辉的眼光放的更远。他通过劲力公司在香港的销售渠道和在美国洛杉矶设立的分支机构，将“劲力”牌工程机械配件产品陆续远销到东南亚、非洲和南美洲等20多个国家和地区。至此，劲力公司的生产、经营“两头在外”以及“跨国经营”发展战略已经变成了现实。
其实，郑卓辉跨国经营的思路早在1994年的时候，就已经开始实施了。
1994年5月，郑卓辉还在国内如火如荼扩张连锁商店的时候，他就把目光投向了大西洋彼岸的美国。他与太太郭笑兰一起专程飞往洛杉矶做贸易考察，决定在该市设立一家分支机构。同时他还考察了新加坡、马来西亚等地，准备投资办厂。一个农民企业家要投身于国际市场，参与激烈的竞争，是要冒很大的风险的。不仅需要有惊人的胆略，更应该具备良好的市场判断能力。郑卓辉正是这样在摸着石头过河的市场搏击中不断总结经验，亦步亦趋地迈向了成功的彼岸。
在这种竞争环境下，劲力公司实现了由经营进口产品到产品出口经营的重大转变，就充分证明了劲力公司所释放的一种力量。而这一力量的源泉，或许就来自于郑卓辉心中埋藏着的民族力量。这不能不说是郑卓辉的又一种人格魅力在经营企业上的充分体现。
九、《三国演义》与郑卓辉的用人之道
今天，似乎有很多人只要一提到私营企业就立刻诟病私营企业的家族式管理弊端。
其实，有很多私营企业在起步的时候，正是依靠家族式管理的方式，才有了这些私营企业日后的发展腾飞。所以，私营企业的家族式管理，未必不是一种很好的企业经营方式。
郑卓辉的企业，也是一家私营企业。但是，在他进行起步的时候，却并没有刻意强调这种家族式的管理方式。当然，他也不会有意回避这种合理存在的家族式管理方式。
只不过是，郑卓辉从一开始经营自己的企业，就十分尊重企业本身的运行规律，注重自身对于企业的理解和把握，从而采取了一种既符合企业制度本身，又适应自己个性特点的管理方式，来经营自己的企业。
为什么会有这种经营上认识和选择？这主要来自于郑卓辉内在的一种学习的力量。
在郑卓辉的人生成长过程中，他是一位十分善于学习和思考的人。还在郑卓辉青春年少的时候，他就通过阅读《水浒传》、《岳飞传》、《三国演义》等一些经典著作的英雄人物故事，立志自己也要做一个“英雄人物”。
到了自己成为一个企业老板角色的这个时候，郑卓辉依然喜爱阅读书籍，只不过他阅读起来更加偏重于实用，而少了一些“英雄人物”的理想色彩。
于是，郑卓辉又重新翻开了《三国演义》、《孙子兵法》、《资本论》这些早已经读过的经典著作。重新读来，他对照着自己的企业经营实践，又有了新的心得体会。而初次接触的《现代企业制度》、《国际金融》、《企业法》等一系列涉及企业管理、法律、金融等书籍，更让他在自己的企业经营实践中增长了许多新知识，明确了方向。
商场如战场。这时候，郑卓辉只有在晚上完成他的大量阅读。白天，郑卓辉要在自己的办公室处理大量的公司经营业务。晚上回到家里，不管有多晚，郑卓辉都要在家里就闭门进行大量阅读，学习各种新的的知识。既有“大部头”的阅读，更有各种最新信息和知识的广泛摄取。这时，郑卓辉家里已经订有各类报纸达16种。于是，郑卓辉每天在家里至少要抽出一个半以上时间来看报。不过郑卓辉看报的速度很快，一般情况下之阅读文章标题，只有重要的内容或文章才详细阅读。这样才能保证他有足够的信息量和知识的补充。
值得一提的是，郑卓辉为了提高自己的经营水平，他在1993年开始还参加了湖南长沙军事工程学院的大专函授班进行学习，学的专业就是工程机械。他参加函授班学习就是为了系统掌握工程机械专业知识，为自己的经营增加知识水平。
因此，当郑卓辉忙完了一天的工作之后，晚上还要继续进行大量学习，读书、看报，尽管很忙碌，但是郑卓辉却感到十分充实。这就是郑卓辉的一种创业精神。
可以说，郑卓辉已经把阅读跟他的企业经营紧紧融为一体了。特别是，从自己看了又看的《三国演义》这部经典之作，郑卓辉从中悟到并直接“拿来”了很多企业的经营之道：在人力资源管理上，郑卓辉既学到了曹操的“以谋治天下”，又学到了刘备的“以德治天下”；在整个企业经营之路上，郑卓辉更是认为，商场如战场，对于企业家来说，一部《三国演义》就够了。
关于这一点，在后来的2005年11月，郑卓辉在一次接受《深圳商报》记者以深圳读书月为主题的采访中，郑卓辉重点谈到了阅读《三国演义》对于他企业经营的影响，并自称是“曹操与刘备综合体”——
郑卓辉说：“人力资源管理上，我爱用曹操那一招：对我喜欢的人才，不管多艰难，想方设法把他挖过来，为我所用。曹操是枭雄，擅以谋治天下，他的性格是当时政治、军事形势下的必然产物；如今的民营企业家也得如此。”至于刘备，郑卓辉则认为他“以德治天下”的理念正好可以化为今天企业的“人性化管理”，“刘备摔阿斗一举，得尽人心，是企业管理最经典的案例。”他最瞧不起的是孙权，“这人最没料。天时地利人和三要素，他占了地利，靠的是‘世子’的沿袭上位，坐享其成。依我看，孙权顶多是民营企业第二代。”
谈到诸葛亮，郑卓辉感叹那只是一个特定时代的产物。“既有谋又有忠，放在今天，即使有诸葛亮这样的人才，也不会再坐诸葛亮的位置，恐怕早就把刘备取而代之了。”在二十多年的创业过程中，郑卓辉深有体会，“如今的人才大多有谋无忠，有料没料都想做老板，成不了曹操也要做一把刘备。因此，民营企业家往往是独力苦撑，这是很悲哀的一件事。”
伴着对《三国演义》理解的不断深入，郑卓辉也经历了风风雨雨。“最初看三国，看的是军事，兵来将往，觉得有趣极了；年纪大一些，看的是权力；阅历再深时，看的就是政治和人文了。”古人都说，半部论语治天下，郑卓辉却认为商场如战场，对于企业家来说，一部《三国演义》就足够了。
十、成为业内“黄埔军校”
要将自己的连锁企业做强做大，郑卓辉有他自己的一套思想。自从成立了公司以后，郑卓辉的思想慢慢地变得丰富起来，一种经营者的思想日益凸显。
作为一个有思想的经营者，郑卓辉深深知道“做事先做人”的道理：经营企一个企业，同样要“人”字当先。
于是，郑卓辉想到了，要经营好劲力公司工程机械配件连锁店，首先最重要的一个环节，就是要把劲力公司员工队伍特别是工程机械配件的营销队伍尽快建立起来，而且要成为一支过硬的营销队伍。唯其过硬，才能够在未来的全国市场上打“胜仗”。
“海纳百川，有容乃大”。郑卓辉为了高起点建立自己的员工队伍和营销队伍，作为一个私营企业，他没有像一般的私营企业那样用人唯亲，而是敞开了大门，向全国各地招聘公司员工，真诚地欢迎有志、有才、有识之士加盟。
1992年，还在郑卓辉开第一家连锁店的时候，郑卓辉的劲力公司就在《深圳特区报》上刊登广告，招聘公司所需要的各种人才。今天，翻开当时的报纸，能够在报纸上刊登招聘广告的企业，特别是私营企业还是十分少的。这不能不看出郑卓辉经营的眼光确实要比常人远很多。这种通过报纸刊登广告的方式，成为了日后劲力公司招聘人才的一个通常做法。
通过《深圳特区报》这个当时深圳经济特区最有影响的大众媒体的传播，当然有很多来自全国各地的人决定要到劲力公司尝试一番。
面对来自全国各地的应聘者，劲力公司要对其进行严格的考试，既有工程机械理论专业的基本知识，也有一些工程机械实际操作的基本能力等方面的测试，甚至还有英语基本知识的语言要求。从专业角度来说，劲力公司所要求的人才是比较全面的。
尽管，劲力公司在招聘人才时不限地域面向全国，但是，劲力公司却特别地设置了一道“门槛”。那就是，被录取的人才必须要有“深圳户口”的人进行担保，才能成为劲力公司的正式员工。为何这样？这实际上是中国私营企业用人为规避风险的一个普遍做法。也算是中国私营企业起步发展的的一种“国情”吧！
“招兵买马”之后，接下来的任务就更加重要——对员工进行业务培训。这种业务培训专门由公司的人力资源部来完成。业务培训成了公司人力资源部的一项重要内容。只有通过了人力资源部的业务培训达标之后，公司员工才可以外派到下属的连锁商场进行业务销售，或者被安排到公司的其他某一个部门。所以，公司员工基本上是全员培训达标之后上岗的。
随着公司连锁经营的不断发展，就需要有不断的人才进行补充。因此，在劲力公司连锁店扩张的过程中，人才招聘和人才培训永远是动态的，就像是一口不断涌出活水的“泉水井”一样，一批批经过了培训的专业营销人员奔赴全国各地的劲力工程机械配件连锁商店，去占领一个又一个市场。这些经过了劲力公司总部专业培训的市场营销人员，就成了全中国在工程机械配件市场进行开拓的最早的一批“工兵”。
在劲力公司早年经营的实践过程中，当有的员工在一个部门创造不出效益时，郑卓辉就将他调到另一个更加适合他发挥特长的部门，为他创造有利条件，千方百计让员工多挣钱。这样一来，公司对人才就产生了很大的吸引力，凡是公司所需要的人才都能够从全国各地吸引过来。
为了适应公司经营人才的需要，郑卓辉的劲力公司仍然是采用在《深圳特区报》刊登广告面向全国进行招聘的方式，先后从全国各地招入了公司所需的20多名中高级专业技术人才，将他们安排在关键性的工作岗位上，任董事长助理、公司正副总经理等职，并按分工放手让其开展工作，做到有职有权，使其才能得到充分发挥。
在中国军事史上，大家都知道在1924年成立的广州黄埔军校，培养了许多在中日战争和国共内战中闻名的指挥官。广州黄埔军校因此名垂青史。
由此可以做一番类比。现在看来，于1991年就成立了连锁经营店的劲力公司也是一所工程机械领域内的“黄埔军校”。因为郑卓辉的劲力公司开了全国工程机械配件连锁经营的先河，而且特别注重业务培训，为中国工程机械配件市场培养了最早的一大批专业营销人才。之后，这批最早从劲力公司“羽翼丰满”后“飞”出去的专业人才，又在这个行业内的进行再创业，从而带动了更多的从业人员加入，最终逐渐形成了目前工程机械配件行业的产业大军。有业内人士专门做过了一番统计，目前在广州、上海、天津等全国大中型城市，凡是从事工程机械配件行业的从业人员，至少有上万人与郑卓辉的劲力公司有着直接或者间接的“师徒或者徒子徒孙关系”。从这一个带动产业发展的典型意义来说，将当初的劲力公司比拟为中国工程机械配件连锁经营领域的“黄埔军校”是一点不为过的。
这样说来，郑卓辉就是这个工程机械配件连锁经营的“黄埔军校”的“校长”了。
孙中山在1924年6月16日黄埔军校举行开学典礼时，到会给青年作了热情洋溢的讲话：“要从今天起，立一个志愿，一生一世，都不存在升官发财的心理，只知道做救国救民的事业。”
郑卓辉这位“校长”又是如何立志做他的事业的呢？
实际上，当郑卓辉决定要将劲力公司要做成一个连锁企业时，他很清楚自己在经营企业时所面临的将是一个崭新的境界。人才招聘、员工培训、市场营销、连锁店经营、企业管理，等等，这些就像一个个环节和片断，构成了一个企业完整的经营系统。这是郑卓辉对于企业经营的一个最初的认识。
正因为有了这种较为系统的认识，所以，郑卓辉特别注重一个企业经营系统上的每一个环节，甚至是很多环节都做到了亲历亲为、事必亲躬。
其中，郑卓辉对于自己公司员工的全面培训是极为重视的，在他的眼里，员工的培训远远不能仅局限于业务方面。他对于员工的培训或许更注重于一种思想，一种做人做事的思想。作为一名“船长”，郑卓辉要给公司这条船上的船员们指明前进的方向。这对于他来说，才是最为重要的。
为了指明这种航行的方向，郑卓辉采取了一种很常见的方法，通过召集员工“开会”，来传输自己的思想。（插十2）
在劲力大厦的公司办公楼里面，有一个很大的会议室，更准确地说应该是一个会议礼堂，能够容纳好几百号人。这个会议礼堂，就是劲力公司对员工进行培训的大“课堂”。当初，郑卓辉就是在这个会议礼堂通过召开员工大会的形式，来开始根据自己的思想向自己员工“传经布道”的。
开始时，郑卓辉规定每个星期的一、三、五晚上全体员工集中开会学习，每次开会学习基本上郑卓辉一个人在做“演讲报告”，而且一讲就是好几个小时，非得把问题讲明讲透，把自己的种种思想或者理念反复向台下的员工们灌输。后来，这种开会的次数更加频繁，只要郑卓辉一时遇到一个什么问题，或者发生一个新情况，一个紧急通知，全体员工就立马待命，等候自己的老板郑卓辉做“演讲报告”。
郑卓辉对自己员工的“演讲报告”，涉及的内容十分丰富。当然内容最多的就是围绕着公司的经营情况，进行详细的分析，甚至还会就某一个问题对员工进行“训斥”。每当郑卓辉严厉“训斥”的时候，被“训斥”的员工，恨不得从这座位底下钻一个洞逃之夭夭。但是，往往到了后来，等到郑卓辉“训斥”发泄之后，整个礼堂有不时会响起一阵阵笑声。紧张的会议气氛会很快随着郑卓辉一些幽默的“国骂”，轻松了许多。
不管是严厉的“训斥”，还是一阵幽默的“国骂”，对于郑卓辉来说，他的目的只有一个，那就是要让自己的员工对自己和公司有一个认同感。这种企业的认同感和归属感，就是他“演讲报告”的目标，他要使任何一个劲力公司的员工尽快地认同他这位“船长”。
在创业初期，企业需要强制推行企业理念、品牌理念，需要“制度、规范、专业”来促使员工团结一心去开拓市场和树立良好品牌形象；当企业发展到一定规模后，就需要由企业家来丰富核心理念的精神内涵，减弱制度的刚性，发扬民主与欢乐精神、使员工有归属感。也就是说，制度的组织要转化成精神的组织，核心精神要渗入每位员工的血液。
郑卓辉在自己经营的实践过程中，他通过自己的一个个“演讲报告”成功地实现了劲力公司的企业经营理念。
