推私入宪郑卓辉：一个中国私营企业家的实践（7）
就像“星火燎原”，到了1995年底，郑卓辉的企业连锁商店迅速向海内外扩展到近30家，从祖国最南疆海南到最北疆漠河，从中国到中国香港再到美国纽约，到处都有劲力连锁商场或者分支机构，自主创新“劲力”品牌产品更是远销东南亚、非洲和南美洲等20多个国家和地区。这是他先行者的一段跋涉足迹。
长篇报告文学
《推私入宪郑卓辉》连载之七
温友平 著
第四章
市场经济的先行创新者
【本章提要】
1992年10月12日，中国共产党第十四次全国代表大会召开。江泽民讲话中的“社会主义市场经济”这个词汇，被郑重地写入中国历史，它为中华民族的伟大复兴指明了方向。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”
在新时期的私营企业主阶层中，郑卓辉绝对是中国“社会主义市场经济”的先行者和创新者之一。
身处在中国改革开放最为前沿的深圳经济特区，“连锁店”、“现货与期货经营”、“OEM贴牌”、“工贸结合”、“自主创新”、“跨国贸易”等这一切市场经济中最新鲜活跃的元素都在郑卓辉坚忍不拔的创新实践中表现出了巨大的创富活力。
就像“星火燎原”，到了1995年底，郑卓辉的企业连锁商店迅速向海内外扩展到近30家，从祖国的最南疆海南到最北疆漠河，从中国到中国香港再到美国纽约，到处都有劲力连锁商场或者分支机构，其拥有自主创新的“劲力”品牌的产品更是远销东南亚、非洲和南美洲等20多个国家和地区。这是他先行者的一段跋涉足迹。
无论从那个方面来说，郑卓辉这时候构建起来的劲力企业更像一所“黄埔军校”——开了全国工程机械配件连锁经营先河并为该行业市场培养了一大批人才，每天升国旗进行爱国和励志教育，准军事化管理强调绝对“服从”，借鉴《三国演义》枭雄用人之道。等等。
当年，黄埔军校开学典礼上，孙中山给青年热情洋溢地说：“要从今天起，立一个志愿，一生一世，都不存在升官发财的心理，只知道做救国救民的事业。”这是对“革命的爱国黄埔精神”的高度概括。
1994年12月，劲力《员工手册》面世。这是郑卓辉作为一名企业家的思想和精神的最初体现。在这个《员工手册》首页上，他喊出了“以成绩论英雄”和“振兴中华，匹夫有责”两句响亮口号。这是他创新者的一种时代“黄埔精神”。
一、第一家“劲力”连锁店的诞生
1992年9月的一天，郑卓辉的劲力公司的第一家连锁店“劲力工程机械配件商场”，正式开张营业了。这家连锁店开张的速度很快，从自己确定好公司的连锁经营思路，到这家连锁店的选址，还不到两个月的时间，就鸣锣开张了。这就是郑卓辉的性格，凡是他认准了的事情，说干就干，毫不犹疑。更不用说，这时候的郑卓辉，已经是满怀着更大的创业激情。
他的这第一家连锁店，位于深圳市布吉镇大芬村的深惠公路（深圳至惠州）旁的一栋工业厂房内。门店经营面积不小，一共有1200多平方米，店名是“劲力工程机械配件”，蓝底白字，挂在店门口显得十分抢眼。他在以后开以毫不夸张地说，这家“劲力工程机械配件商场”几乎占领了一条深惠公路上百公里路段的市场设的全国连锁店都采用这种店名，风格也是一样，蓝底白字，字的颜色十分容易让人产生一种联想。这间连锁店，是在深惠公路整个深圳段第一家上规模的工程机械配件专业商店。
这时，深圳市有两条主要的公路，一条就是广深公路（107国道），位于深圳市的西部，郑卓辉的劲力公司总部就在广深公路西乡段的公路旁；另外一条就是深惠公路，位于深圳市的东部。东西两个主要公路干道纵贯整个深圳市，连为一体，极似一条蜿蜒的“巨龙”。
所以，这家布吉大芬村深惠公路旁边的“劲力工程机械配件”连锁店开张后，正好与“劲力工程公司总部”形成了公司经营的“东西两翼”范围。郑卓辉，将自己公司经营的市场触角延伸到了深圳方圆几百公里的范围。就像是带兵打仗一样，郑卓辉，昂然在工程机械配件的巨大市场上，占领了第一个“山头”。
为什么会具体选址在深圳市布吉镇作为自己公司的第一个连锁店？郑卓辉有他自己的一套经营眼光。他认为，选址开连锁店，要把握四个最为基本的条件：一是在市郊区，二是在国道旁，三是交通便利，四是有市场。
二十世纪九十年代初期，经过了十几年的迅速发展，布吉镇和西乡镇一样，经济繁荣，人流物流更是四通八达，特别是，布吉还成为了中国改革开放“百强经济强镇”。这样，深圳市布吉镇和西乡镇，就成为了深圳市关外东西两个重要的“门户”，经济都十分发达。在这种经济发达的门户区域内开设连锁店，完全符合郑卓辉选址的四个基本条件，无疑会给郑卓辉的经营带来很好的社会效益和经济效益。
郑卓辉在开设第一家连锁店的时候，尽管他通过借鉴国际上通用的一些连锁基本模式，初步确定了自己公司的经营方针。但是，那毕竟是理论上的东西。要将经营方针转变为一种具体的经营行为，而且确实又能够实现公司利益，远非没有“拍脑袋”那么简单。
劲力公司第一家连锁店的开张的意义主要在于为郑卓辉开第二家直至之后的全国几十家连锁店经营提供了一个“练兵场”。因此，在实际经营的过程中，郑卓辉对于自己的这个第一家连锁店的经营特别重视，他一边经营，一边摸索，一边总结，一边提高。
围绕着这个“练兵场”，郑卓辉很快将连锁经营的各个环节，在整个劲力公司得以健全，连锁企业公司“总部”功能逐渐建立。公司“总部”功能的健全，加速了劲力公司继续开设连锁店的步伐。
1993年的春天，郑卓辉果敢迈出了深圳，他的第二间“劲力工程机械配件”连锁店在毗邻深圳的惠州市惠阳区的淡水镇正式开业了。这第二间连锁店，面积要比第一间大得多。
惠州市惠阳区淡水镇地处广东沿海，历史悠久，是靠香港和深圳特区最近的城镇之一，是著名的侨乡。它位于珠江三角洲东南部，南边紧靠大亚湾经济技术开发区，西与深圳接壤，北与惠州毗邻。全镇总面积83平方公里，人口30万。它是珠三角经济区重点卫星镇，惠阳区政治、经济和文化中心，惠阳区政府所在地。
淡水镇交通发达，它与深圳市区相距50公里，至国家一类口岸惠州深水良港仅12公里，离惠州城区37公里，是参与港深产业分工，接受大亚湾大项目辐射的最直接地区。深汕、平龙、惠澳等公路干线贯穿其中，经惠州港至香港中港城码头仅47海里，方圆五十公里内有惠州机场、深圳黄田国际机场可供使用。这些便利的交通，是郑卓辉在此开连锁店的首选条件。
另外，郑卓辉还看中了这里的经营环境。这时候，经历改革开放十多年的淡水镇，已建立起高效能的有利投资办实业的管理机制，相继制订出一系列支持发展工商业的优惠互利政策，从资金到项目审批，到用地用水用电，人才招聘以及减轻企业负担等各个方面都作了倾斜和规定，淡水已成为国内外众多工商人士共同参与建设的新兴城镇。美国、日本、港台等多个国家和地区的客商，包括东风本田汽车、联想电脑等二百多家外资企业相继在淡水扎根发展，使淡水城镇综合经济实力不断提升。而新兴城镇的建设热潮，正孕育了工程机械配件的一个巨大市场。
从第一家到第二家连锁店，标志着郑卓辉的劲力公司正式向外面扩张，占领着更大的市场份额。此举，更加意味着郑卓辉，已经开始实施将劲力工程机械配件连锁企业做强做大的宏伟计划。
二、每天早晨举行升国旗仪式
从劲力公司开始连锁经营的时候起，郑卓辉就总结了经营企业的一句话：“企业就像一条船，老板是船长，员工就是水手。”郑卓辉是怎样带领自己“船上的水手们”去远航的呢？
当初，在建设劲力公司大厦的时候，郑卓辉就特地公司大门口的广场上，树立了一排旗杆。按照他的设想，公司每天早晨要在公司广场的旗杆下举行隆重的国旗升旗仪式。
郑卓辉设想道，他要通过这种隆重的升国旗仪式，来表达自己对家乡、对祖国的无限热爱和对党的改革开放富民政策的充分赞同，来激励自己和自己公司的全体员工，去饱满着一种更大的创业激情，去实现自己人生的价值。郑卓辉这种升国旗励志自己和员工进行爱国创业，今天看来，这仍然是一种独具魅力的经营企业之道。
果然，郑卓辉在将自己的公司迁到劲力大厦的第一天起，就在自己公司的广场上举行了第一次隆重的升国旗仪式。那一天早晨，郑卓辉带领着自己公司的十几名员工，面向太阳升起的东方，望着冉冉升起的鲜艳五星红旗，伴着着雄壮的国歌声，亲手为自己的公司升起了第一面鲜艳的五星红旗。顿时，郑卓辉心潮起伏，百感交集。
是什么力量？促使郑卓辉这位私营企业主那么钟情于那面鲜艳的五星红旗！
是党的改革开放政策，让郑卓辉大胆创业，并获得了最初的成功，这是一种改革开放的力量；是党的一种崇高信仰，让郑卓辉这位“根正苗红”的农民儿子，对于中国共产党充满了一种无比深厚朴素的阶级感情，这是一种人生崇高信仰的力量。正由于这些，才有郑卓辉后来强烈要求加入中国共产党的愿望，并最终成为一名光荣的中国共产党党员。
劲力公司每天早晨升国旗的庄严景象，很快就成为了一道亮丽风景线。每当升旗的时候，行驶在广深公路107国道的过往行人，都会情不自禁地向高高飘扬在劲力大厦广场上的鲜艳国旗行注目礼。后来，随着劲力公司的发展，员工越来越多，一共有200多名。到这时候，劲力公司每天早晨参加升国旗仪式的队伍也就更加蔚为壮观了。
随着这天天升起的高高飘扬的国旗，郑卓辉所经营的企业也一天天地蒸蒸日上。
当然，在现实中也有一些私营企业，从开工的那一天起，老板每天都把升国旗作为对职工的一种教育。但严峻的现实是，企业在天天升起的国旗下每况愈下，在短短的时间里因企业倒闭国旗最终没有能够升起来。
对比之下，郑卓辉的天天升国旗的经营之道，虽然不是唯一的一个，但却是极为成功的一个。或许，这才是升国旗所要实现的真正意义。
梁祥兴，是劲力公司的第一代老员工，他于1994年12月10日来到了劲力公司后，到现在(2008年)就一直没有挪过“窩”，在劲力公司已经有整整14年了。他回忆说，当初第一天来到劲力公司上班的时候，所作的第一件事情就是参加当天早上的公司全体员工升国旗仪式。当时，他根本没有想到，在一个私营企业里，还要举行升国旗这样隆重的仪式。在他看来，即使自己在原国营企业上班的时候，也极少举行升国旗仪式。所以，他对于劲力公司的第一个感觉就是，这个劲力公司比国营企业还正规，非同一般。
升国旗，除了给员工和自己以爱国主义和励志教育之外，郑卓辉还将其纳入到公司的“准军事化”管理系统。
一个企业究竟应该怎样管理？郑卓辉此前的十几年个体创业的打拼，为他这时候经营一个企业奠定了一些基础。但是具体到采取何种模式，尤其是如何管理企业的员工？这对于郑卓辉来说，还是一个新课题。
郑卓辉是一位农民，没有受到太多的学校教育，他的经营之道，不可能从书本上搬来。俗话说，“实践出真知”、“实践是最好的老师”。这个时候，郑卓辉成长的一些经历给了他很大的启发。
早在青年时代，郑卓辉就在广深铁路民兵连担任过副班长、班长，这段时间所经历的军事化生活，以及军事化管理方式，在他身上留下了很深的烙印。因此，当郑卓辉要寻找一种企业的经营管理方法的时候，就会很自然地从自身的经历上挖掘能量和潜力！
所以，郑卓辉自然想到自己曾经受到过的那段军事化生活经历，并决定用军事化管理方式来管理自己的企业。不过，除了所经历的铁路民兵连锁受到的军事化生活之外，郑卓辉之所以采用企业的军事化管理方式，还跟他的本身的性格有很大的关系。
在郑卓辉身上，这时候已经凸现了一种好胜、求胜的性格，在这种性格支撑下，他对于自己的企业的掌控心理是绝对的。因此，他就必然要求自己企业的员工要绝对服从他对企业经营的任何一项经营决策。绝对服从，是一个企业员工对于企业老板的一个“天职”。而军事化管理的一个核心力量，那就是“服从”。因此，这种经历上的沉淀和性格上的特征互相结合，决定了军事化企业管理方式是郑卓辉的一种必然选择。
那么，郑卓辉所采用的军事化企业经营管理之路，究竟会演绎怎样的一出精彩故事？究竟给他企业的发展会带来了什么样的结果呢？事实上，郑卓辉这位“船长”终于找准了航向扬帆出海了。
三、经营上万种国外著名品牌产品
随着最初两间连锁店的开张营业，劲力公司对于所经营产品的数量和品种的要求也就越来越多了。这也是当时的市场所决定的。
在1988年，郑卓辉刚开劲力工程机械配件商店的时候，中国国内的整个工程机械及其配件市场应该说是刚刚兴起，工程机械及其配件完全依赖于从国外进口，国内市场十分紧缺。在这种十分紧缺的市场环境中，郑卓辉乘机而入，证明了郑卓辉对于市场的捕捉能力是十分敏锐的。
这种敏锐的捕捉能力还在延伸。进入了工程机械及其配件市场的经营之后，郑卓辉对于中国整个工程机械行业的发展特别关注。作为一个经营者，郑卓辉尽量使自己站得高、望得远。其中最好的办法，莫过于郑卓辉不断进行行业知识学习和市场经营摸索。
经过学习，郑卓辉了解到了，改革开放初期，中国工程机械技术还相当的落后，工程机械整机生产能力十分小，绝大部分依赖于进口；而与整机配套的工程机械配件则几乎全部依赖进口，主要依赖美国、日本、韩国等国家一些世界上著名的工程机械及其配件生产企业。
因此，郑卓辉所经营的工程机械配件产品必然也全都是世界著名工程机械企业所生产的产品。在这些世界著名配件产品中，主要包括了美国的卡特彼勒、霍尼韦尔，日本的小松、住友、日立、石川岛、三菱、加藤、神钢，韩国的大宇、现代、韩独等几十个品牌。
在这几十个世界品牌中，它们所生产的工程机械及其配件产品种类繁多，所以，郑卓辉不可能也不需要全面开花，他重点选择了挖掘机主机及其配件系列产品作为自己公司的主要代理产品。
郑卓辉的这种选择和决策，他完全是根据中国乃至世界挖掘机市场前景因素所决定的。
当时，郑卓辉看到了一份专家的市场统计数字：全世界各种施工约有65%～70%的土石方量是由挖掘机来完成的。另外，从经济性考虑，完成同样的土方量，采用挖掘机作业比装载机、推土机消耗的能量要少。虽然一次性投资比装载机、推土机大，但投资回收期短，是真正的购入低成本设备。对于这份市场统计数字，郑卓辉是十分认同的。因为他在经营大型土石方工程的时候，就亲自驾驶过装载机、推土机和挖掘机，它们不同的工作效率和能量消耗，他心中早已经有数了。
实际上，郑卓辉这位“拖拉机手”出身的经营者，他对于挖掘机的功能还有更多的了解。挖掘机除完成土石方开挖外，还可以完全平整、回填、装载、抓取、起吊、打桩、碎石、钻孔、夯实等多种作业。挖掘机可以选配多达百余种工作装置，如抓斗液压锤、钻孔装置、夯实装置、夹剪、起重、堆垛等，可以做到一机多用。一部挖掘机简直就是一部不停进行的“赚钱工具”。因此，液压挖掘机的使用范围可以得到很大发展。
现在看来，尤其是从郑卓辉开始经营后的10多年来，全世界挖掘机年产量虽然有些波动（最高年产量曾达20余万台），但总是大大高于装载机、推土机的年产量。液压挖掘机的市场仍然是十分火爆。
郑卓辉就是看准了当年液压挖掘机的火爆市场准确选定品种而“入市”的。
在实际经营中，劲力公司所经营液压挖掘机的配套件系列很多，其中主要包括增压件、油压件、发动机件、密封件等几十个系列，大大小小的产品种类繁多。这样，劲力公司所经营的一共几十个品牌的配套件产品，一共竟达到了上万种之多。
那么，这上万种进口配件产品是怎样实现的？这主要归功于郑卓辉早年建立起来的一种国际贸易渠道。因为，郑卓辉在1988年的时候，他就在香港设立了一个公司专门负责产品的采购。慢慢地，劲力公司就在香港建立起了国际贸易渠道，进行产品的大量采购，为劲力公司实行连锁规模经营打下了基础，提供了保障。
到了1992年，当劲力公司实行了连锁店经营模式后，郑卓辉立即加大了对工程机械配件产品的国际市场的采购。为了充分满足连锁店的规模经营，劲力公司在国际市场上所采购到的工程机械配件产品才达到了上万种之多，而且这些产品都是由美国、日本、韩国等国家生产的著名工程机械配件品牌。
面对上万种产品，郑卓辉采取了现货和期货两种经营方式。
什么是现货？什么是期货？这对于郑卓辉来说，已经并不是什么新鲜事物了。因为他从多年的国际贸易中对这两种贸易方式已经有了一定的感性认识。
从历史的角度来看，人类社会有了生产，有了交换，便产生了商品货币交换关系，产生了各种形式的贸易活动。从总体上讲，贸易活动大体上可以分为现货交易和期货交易两大类。
现货交易是一手交钱一手交货的商品货币交换。这里所说的一手交钱，一手交货，并不只是指当时的钱货异位、货款两清的情况。现货交易既包括物物交换、即期交易（钱货两清）、还包括远期交易。一般来讲，现货远期交易要签订现货合同。现货合同作为一种协议，明确了交易双方的权利与义务。交易时，双方必须制定细致的条款，来规定交易商品的品质、数量、价格和交货日期等。买卖双方签约后，合同必须严格执行，转让合同须经对方的同意。在合同期内，现货合同的转让非常困难，给合同双方带来较大的风险。
期货交易则不然，在合同期内，交易的任何一方都可以及时转让合同，不需要征得其他人的同意。履约可以采取交割的方式，也可以采取对冲期货合约的方式。这是因为，期货交易的对象不是具体的实物商品，而是一纸统一的“标准合同”的期货合约。在交易成交后，买卖双方并没有真正移交商品的所有权。期货交易合约，一部分人想投机获利，另一部分人则想回避价格风险。
郑卓辉为什么要借鉴期货交易的方式，来进行自己工程机械配件产品的经营？最为关键的一点就是，他希望未雨绸缪，保障自己不受价格急剧变化的影响。同时，郑卓辉还认识到了另外一点。他认为，处在一个资源全球流通的时代，期货市场是一个资源配置的工具，因此把握市场最终要把握价格趋势的能力上。一个好的企业家必须有把握价格趋势的能力，不然就算不上一个好的企业家。
在郑卓辉采用现货和期货两种方式进行经营的时候，郑卓辉表现出了一个企业家良好的驾驭能力，他将这两种经营方式的优点发挥得恰到好处。郑卓辉在自觉的将自己朝着成功企业家的角色上推进。
四、“以成绩论英雄”
一九九四年，是整个中国经济环境不景气的一年。但是，郑卓辉的劲力公司却迈出了扎实的一步，实现了公司的规划化、制度化管理，从而快速地迈上了企业现代管理的步伐。
在这一年中，郑卓辉所率领的劲力公司，通过全体几十号员工的共同努力下，企业得到了稳步发展，管理制度逐步系统、完善，销售额也比1993年提高了许多，连锁商场从1993年的8家增加到了15家。同时属下子公司劲霸王发电机有限公司开始筹建，公司贸易部、租赁部工作开始开展。
对于劲力公司的发展来说，在这一年里，最值得记载的有两件事情，一是劲霸王发电机有限公司的成立，二是标志着劲力公司走向现代企业管理道路的《员工手册》正式面世。
在这一年里，郑卓辉思考得最多的就是自己如何经营管理的问题。他不断地学以致用，于是逐渐明白了这样一个企业经营的道理：市场、企业的竞争，说到底就是人才的竞争，谁拥有高水平的人才，谁就可以获胜。
因此，郑卓辉经常对自己的员工说：“搞私营企业不能够光讲上下级关系，要多讲哥们义气。我希望员工不要把我当老板，把我当成大哥我最高兴。”他要通过自己的这种人性化手段来获取公司所需要的人才。
郑卓辉还经常向自己的员工强调，他与员工之间的关系不应该是简单的雇佣与被雇佣的关系，而应当是平等的、有着共同利益的相互依赖关系。企业为员工提供一个能够充分发挥聪明才智的舞台，员工则利用这个舞台施展才华，最大限度地为企业创造经济效益。为员工提供的舞台越大，员工创造的效益就越多，个人的收入也越多，使企业形成了良性循环。
到了1994年12月，郑卓辉的经营思想和企业管理手段，已经基本趋于成熟并最终形成了制度化。劲力公司制定的一本集大成的《员工手册》这时候出台了。
这劲力公司每个员工人手一份的《员工手册》，它为最大限度地调动员工的积极性，挖掘人才的潜能提供了一种企业管理制度上保证。劲力公司《员工手册》对员工的行为道德规范、人士管理制度、工作奖励制度、考勤管理制度都有严格详尽的规定。其中制定的一系列奖励办法有：每年按工作成绩向董事会成员和管理技术骨干发放一定数额的红利；在一般员工中开展“劲力人”活动，给业绩好、道德水准高的人给予重奖；等等。
特别值得一提的是，郑卓辉还在劲力公司《员工手册》首页向全体劲力员工提出了“以成绩论英雄”和“振兴中华，匹夫有责”的响亮口号，以此激励劲力全体员工奋发向上。
此后，直到现在，“以成绩论英雄”就成了郑卓辉和劲力集团用人的最高准则。
转眼到了1995年春节。春节刚过，郑卓辉向自己的全体员工做了一九九五年的新年讲话，全面展示了劲力公司在新的一年里的发展宏图并提出了工作部署。在劲力集团的文件档案中，我找到了郑卓辉当年的这份讲话稿，现对其内容作部分引用——
……一九九五年，我们在工程机械配件的销售方面要实现销售额比一九九四年提高30%，连锁商场要从15个增加到20个，扩大国产配件的进货和销售，扩大旧机收购和旧配件的销售，降低成本费用，劲霸王发电机公司要生产销售300台至500台发电机组，租赁部和贸易部要年底见效，公司机电大楼要筹建运作见效益，工业大楼要充分利用办厂，其他项目如房地产、修理厂、汽车交易等子公司要逐步上马。总之，1995年公司要形成以配件销售为龙头、多行业全方位跨地区的规模，为成为跨国集团打下坚实基础，要达到这样的目标，我是充满信心的，也需要我们全体干部、员工去齐心协力，踏踏实实地干好工作。
企业发展了，我们的干部成熟了，员工素质提高了，但是我们仍然需要大批的人才，人才是企业发展的生命。那么人才的标准是什么？我认为人才必须是适应我们这个企业管理要求和工作要求的，促进企业发展的，我们需要的人才首先是忠诚于企业的，否则就不能成为我们这个企业的有用之才，也必然会被企业淘汰。我们评价人才的标准是“以成绩论英雄”，谁为企业创造的效益多，谁的贡献就大，谁兢兢业业为企业工作，谁就是人才，就可以得到更多的经济收入。
企业的发展靠管理，七分管理，三分业务，管理就必须完善制度，严格按制度办事，希望大家不仅是学习制度，认真学习只是迈出了第一步，更重要的是落实，我们每个员工都要有极强的制度观念，去严格执行。管理的目的是要提高企业的经济效益和社会效益，要提高效益必须从开源节流做起，一九九五公司的管理和经营要迈上一个新台阶。
我们公司员工的工资待遇要比深圳同行业同素质人员工资高出10%至50%，高收入是社会给的，只有对社会创造了效益，才能得到相应的回报，公司为大家提供个人充分发挥的条件，1994年公司已经有六位员工享受到了分红利，成为不是投资者的既得利益者，1995年我们还要增加享受分红利人员的数目，使企业形成强大的凝聚力，集各路英豪，共织劲力伟业之蓝图。
“什么都可以节约，员工的工资不能节约”。我们保证员工工资按时发放，商场采用基本工资加奖金方法，租赁部和贸易部采用业务提成方法，要想发财，要想实现自我价值，必须是管理完善，销售提高，多拿奖金和提成，谁拿的奖金、提成多，谁的自我价值就高。
1995年我们要在一般员工中组织劲力人称号评选，评选按自报、互评、审查、确定的程序，把真正能代表劲力精神的员工评选出来，作为大家学习的榜样，奋斗的目标。
整个公司是一盘棋，每个人每个部门是不同功能的棋子，要下好这盘棋，必须是各个棋子协同作战，因此协调尤其重要，这方面我们还很薄弱，需要不断提高。
我们的目标是远大的，但在前进的道路上会遇到各种意想不到的困难，只要我们团结协作，就一定能够实现我们的目标。
……
从这份新年讲话中，郑卓辉对于自己企业的发展是充满信心的，同时反复强调了“以成绩论英雄”的经营理念。
但是，要真正实现“以成绩论英雄”的经营理念和企业精神，在实践中是不可能一蹴而就的，道路总是曲折的。郑卓辉深知这一点，他作为一位企业的“船长”，就要不停地观察问题、发现问题、解决问题，然后引导公司全体员工朝着正确的方向前进。
为了更好地体会郑卓辉这种经营思想的精髓，在这里特摘录一篇他在一九九五年四月二十三日在全体员工大会上所作的一番精彩即席演讲报告。
今天召集大家开会，我想讲几个问题。
一九九五年整个国家的经济形势都比较严峻，很多企业都到了难以为继的地步。我们公司要想发展，保持比去年更快的增长速度，就一定要强化管理，一个企业办得好坏与否，三分靠技术，七分靠管理。特别是企业的高层管理人员，责任十分重大。“火车跑得快，全靠车头带”，如果企业高层管理人员不求上进，不为企业着想，管理就会出问题，企业效益上去不，公司就谈不上发展，甚至有可能倒闭，“树倒猢狲散”。
劲力公司的高层班子从整体上讲是好的，工作是得力的。我也一直督促鞭策他们的工作。因为我是通过他们去贯彻我办企业的宗旨和精神，他们一定要做到“心底无私天地宽”。现在在我们的高层领导中，有一些不好的风气在抬头，比如官僚主义和任人唯亲，这种苗头一定要刹住。
我们有的高层领导在管理上任人唯亲，不能坚持原则。工人做错了事就去向他吹拉拍捧，请他喝酒，这样即使犯了很大的错误也能保住其职位；而绝大多数工人勤勤恳恳地工作，就是因为不懂吹吹拍拍，工资永远上不去，甚至连精神上的嘉奖也没有，这是一种极不正常的现象。我们的《员工手册》上清清楚楚地写着“以成绩论英雄”，这是我一贯的原则和信条，为什么没有得到贯彻和执行？我看责任主要在高层领导身上。有一件事例是很好的说明，上海商场开业一年多了，到现在还在亏本，但上海商场主任的位子却一直没有动摇过，甚至没有高层领导向我提出这个严重的问题。反过来，有的商场主任能把一个烂摊子收拾好，也没有高层领导提出应给予奖励或表扬，这就说明干好和干坏是一个样，没有体现公司“以成绩论英雄”的管理精神。我很担心，这种现象继续下去，就会使人心涣散，好的工人留不住，吹吹捧捧的人却留下来了。我们公司就会完全散失凝聚力和竞争力，最终“树倒猢狲散”。这是第一个主要问题。我要对工人有个交待，劲力和劲霸王的员工都一样，干好了加工资受表扬、拿奖金，干不好的要受罚，严重的要开除。一定要充分体现“以成绩论英雄”的企业精神，决不容许极个别领导拉帮结派，任人唯亲。
第二个问题，我要申明一点，在劲力公司，上自郑根辉（公司副总经理）下至清洁工，在我心目中份量都是一样的，都是劲力公司的员工，我希望我们企业要有一个良好的风气和工作环境，这样才能有前途，才会兴旺发达。企业风气好不好，关键在于领导层思想是否端正，是否真正做到了“心底无私天地宽”，全心全意为企业着想。而另外一方面，作为劲力公司的员工，在座的每一位都有责任，也有权利去监督、检查高层领导的工作。如果你们感到受到威胁和报复，干了的工作得不到相应的报酬，犯了小错误就有人小题大做，一句话，就是受到了不公正的待遇，我希望你们把话讲出来，把报告交给我办公室。我们祖先有一句话叫“天道酬勤”，要相信天道，也要相信公司，相信我会帮你解决问题。我也有打工的经历，也有不开心的时候。所以我希望各位员工能理解，公司一时发现不了、解决不了的问题，不可能永远发现不了、解决不了。凡事不可能100%按原则办事，太阳也不可能照到整个地球，但我们会尽力为每位员工创造一个公正，合理的工作环境和气氛。
第三个问题，我经常讲过“什么都可以省，工人的工资不能省”。工人千里迢迢来这里打工，一个最主要的目的就是要赚钱养家糊口，所以我们保证工人的工资准确按时发放。不仅如此，我多次强调，劲力公司员工的工资一定要高于同类企业，同等素质的员工。为什么要这样做呢？因为公司之间的竞争也就是人才的竞争，哪个企业有人才，哪个企业就有财富。如果想挽留人才，就要使他们的工资水平高于同类企业、同等素质的人员，这样企业才能发展。而员工的收入和实惠也会更加增长，这是一个相辅相成的道理，所以企业办得好坏与否，与每一位员工都有切身的利害关系。劲力公司办得成不成功，经济效益好不好，我作为董事长、法人代表，责任重大，但是劲力公司的高层管理人员，各级管理人员以及所有工人都有责任区关心、爱护这个企业，实实在在为企业发展着想和尽力。
一个企业、一个公司要想发展，工人要想得到更多的经济实惠，一定要上下一心，共同努力。我们99%的工人是好的，有的工人本来可以在别的公司拿到更高的工资，但他们看好劲力公司的发展前景，还是留在这里，这就说明我们的工人不仅关心自己的工资，而且还关心自己的公司，有了这样搞素质的工人，劲力公司是大有希望的。现在的问题是劲力的领导层如何带领他们去干好工作，如何贯彻公司的决策意图和经营思想。今天我召集这么多人开会，批评了高层领导，并不是要打倒谁，只是针对已经抬头的不正之风，打打预防针。对于领导层，我送给你们的还是那句话：“心底无私天地宽”；对于工人，我也希望你们记住：“天道酬勤”。只要大家齐心协力，以公司为家，劲力公司一定会大放异彩，前途无限。
在经营过程中，郑卓辉善于不断创新企业管理的机制和手段。一九九五年四月二十八日，一个更富有创新意义的企业制度在劲力公司诞生了。郑卓辉签署了劲力公司《关于成立监察委员会的决定》这份文件。
《决定》说，为了加强公司管理工作的透明度，使每位员工有反映情况的机构，决定成立劲力公司监察委员会。监察委员会的主要任务就是对公司干部和员工进行监督和检查。如果员工觉得在公司受到了不公正待遇，受到了威胁和报复，工作干得好未能得到提薪和升职，没能体现“多劳多得”、“以成绩论英雄”，发现干部和员工有瞒上欺下、贪污受贿、损害公司形象和利益的行为等问题，要本着对公司负责和实事求是的原则，以口头或书面形式向监委会提出，监委会将员工反映的情况及时保密地反馈给董事长和总经理并进行调查。如情况属实，公司将给提出问题的员工进行奖励。
《决定》还组成了监委会成员，由郑卓辉的妻子郭笑兰亲自任监委会主任，另外还有四名副主任和六名委员。
次日，刚成立的劲力公司监察委员会还进一步地以公司文件的形式明确了《劲力公司监委会成员职责》。职责一共8条，其内容是：
1、树立高度的责任感，做到实事求是和对公司高度负责。
2、坚持正义、主持公道、不徇私情、敢于反映员工的呼声，为员工撑腰。
3、深入到员工中去，广泛收集员工的意见和建议，整理后提交董事会和总经理。
4、对员工反映的问题，要如实、不折不扣的上报。
5、对出现的瞒上欺下、贪污受贿、盗窃等损害公司形象和利益的行为敢于大胆地揭发。
6、对反映问题的员工要保密，如发现有泄密行为要追究责任，对造成后果的要严肃处理。
7、监委会成员如离开公司，监委会要补充新成员。
8、监委会所有成员每月的5、15、25日开一次碰头会，至少有两个以上主任主持，研究讨论存在问题。
纵观劲力集团企业的发展史，一九九四年至一九九五年是郑卓辉提出“以成绩论英雄”企业精神奠定基础的关键两年。尽管在这两年时间里，国家宏观经济一直处于调控的滑坡之中，但是郑卓辉却凭藉这种“以成绩论英雄”企业精神和“劲力为社会尽力”的企业宗旨，郑卓辉的劲力公司完成了向劲力集团公司的转变。
一九九五年四月二十日，第一部拥有自主知识产权的“劲霸王”牌柴油发电机正式生产面世，投放市场。
一九九五年底，深圳劲力集团成立，集团下属一共有劲力工贸公司、劲霸王发电机公司、香港瀛海公司、劲力投资发展公司、劲力科技公司、劲力物业管理公司等6家全资子公司。连锁商场从1994年的15家扩展到了23家。
从此，郑卓辉再一次开始掌舵，走上了跨国、跨行业经营的发展之路。
五、“劲力人”的企业文化激励机制
一九九六年元月，郑卓辉作为劲力集团董事长，他亲自签发了一份劲集字【96年】第004号文件——《劲力公司“劲力人”和“优秀劲力员工”评选实施方案和评分办法》。这标志着郑卓辉在经营他的劲力集团的道路上又向前迈进了坚实的一步。其实，这也是贯彻落实《员工手册》提出的评选“劲力人”的激励机制的一个具体工作部署。
这份文件，即使是在今天，对于一个私营企业来说，仍然具有很强的现实意义。这份文件的全部内容是：
一、为了评出真正为公司尽心尽力、成绩优秀的“劲力人”和“优秀劲力员工”，使他们成为公司员工学习的榜样，激励员工更好地为公司服务，充分体现公司“以成绩论英雄”的口号，使评选活动规范化、严肃化，特制定本方案。
二、评选活动在每年元月份举行，评选上一年度成绩突出的“劲力人”和“优秀劲力员工”，评选活动采取三级评选制，以评分形式计算候选人的总得分，由评委会统计出后交董事会审核，以得分高低决定“劲力人”和“优秀劲力员工”名单。
三、评委会共6人，由以下成员组成：董事长助理1名，副总经理2名，总经理助理1名，总经理秘书1名，总部商场主任1名。
四、评选总分为100分，全体员工投票评选结果占50分，公司高层管理干部投票评选结果占30分，董事会投票评选结果占20分。
五、候选人得分计算办法：员工投票得分数＝（员工投票得票数÷员工投票总人数）×50；干部投票得分数＝（干部投票得票数÷干部投票总人数）×30；董事会投票得分数＝（董事会投票得票数÷董事会投票总人数）×20；三者之和为候选人得分数。
六、“劲力人”称号获奖者最多可以连任两届。
一九九六年二月十四日下午，劲力集团公司在六楼员工会堂，隆重举行了劲力集团一九九五年度总结暨首届“劲力人”颁奖大会。
下午三点，在一阵鞭炮声之后，会议在庄严的国歌声中开始了。这次的会议内容安排的十分丰富，一共有将近上十项内容，其中最主要的就是表彰首届“劲力人”和“劲力优秀员工”。
经过了劲力董事长、部门和全体员工的三级严格的重重综合评比，最终在二十五名候选人中评出了一九九五年度的最高荣誉的“劲力人”三名，每人发奖金三万元、一个价值一万元的金质奖牌和一个奖杯；“优秀劲力员工”六名，每人发奖金一万元、一个人价值三千元的奖牌和一个奖杯。此外，郑卓辉还决定从劲力集团公司拿出32万元另外给作出了辛勤劳动普通员工发红包。
为了记住这具有重大意义的劲力首届模范“劲力人”和“优秀劲力员工”，在此将9名获奖员工的模范事迹全部记录下来，或许会让我们更好读懂郑卓辉之所以会成功的一段辉煌历史。
1、郑根辉：公司副总经理，负责总公司的业务拓展工作。进公司八年来，勤勤恳恳，一丝不苟，努力钻研业务，并毫无保留地将技术传授给下属，为公司发展培养了一批业务骨干。另外他积极开发国外进货渠道，认真审核进货计划，严格把关，力争用最少的库存做最多的生意。为公司带来较好的效益。连锁系统内，他负责整体的业务指导，并在有理有利的原则下处理了棘手的业务纠纷，维护了公司的利益和声誉。总之劲力公司发展到今天，他立下了汗马功劳，成绩有目共睹。
2、石丽娥：董事长助理，进公司五年来，忠心耿耿，负责公司的外联工作，特别是一九九五年，公司获得“重合同，守信用”企业称号，宝安区民营企业“金杯奖”以及董事长一系列荣誉的获得，与她的积极宣传密不可分。她所负责的报关等业务，由于她高度的责任心和认真的工作态度，从未出过差错。她刻苦学习经济法规，并认真领会，经过她手审核签订的合同金额上千万元从未出过问题，有效地保护了公司利益，并对公司内部用人及管理决策，作出巨大贡献。
3、邱洪标：总部商场主任，进公司四年来，埋头苦干，认真钻研业务知识，并对新来的员工进行业务培训，不断地推荐业务骨干，输送人才。他对待客户文明礼貌，力争使每笔业务都能成交，他严格把好入库关，凡是规格和品种有差异的货品，都拒绝验收，合理地利用库存，扩大营业额。在他“孺子牛”精神的带领下，涌现出大批的中坚力量，为公司发展作出贡献。
4、黄金凤：广州商场主任，进公司五年来，认真努力，勤奋好学，服从公司的安排，干一行爱一行，行行出成绩。特别是担任广州商场主任以来，克服大市场竞争激烈的不利因素，想办法争做生意。经过她不断努力，使广州商场营业额一直保持个连锁店的头雁地位。另外，她胆大心细，临危不惧，保护公司财产，维护了公司的利益。
5、温其源：现任经营部副主任，1992年9月来公司工作，历任广州商场主任、中山商场主任，业务水平不断提高，工作认真负责，有耐心，善于处理客户之间的关系，对促进公司业务的稳步发展取了一定的作用。
6、潘锦新：1993年7月进公司做过售货员、连锁商场主任，不断学习和钻研业务，有较强的工作能力，处事灵活，协助业务副总的工作，成绩很好。
7、陈业：现任公司党支部书记，财务会计主管，1993年6月进公司，工作一贯认真负责，每月按时编制出公司的三大财务报表，并协助财务经理指导会计工作，成立并领导公司党支部促进公司发展，为企业作好参谋。
8、林宝珍：公司财务部出纳员，1993年2月进公司，任劳任怨，不争名利，能严格遵守公司的财务制度，工作细心，能做好自己的本职工作。
9、王亚峰：中山商场主任，1993年11月进公司，曾任公司盘点组组长，工作不辞辛苦，盘点认真负责，对盘点发现问题能够及时汇报，敢于坏人坏事做斗争。任中山商场主任以来，业务也不断提高。是个正直人。
（注：前三名为“劲力人”荣誉，后六名为“优秀劲力员工”荣誉）
其中，劲力员工石丽娥代表“劲力人”和“优秀劲力员工”在这次表彰大会上做了发言。她深情地说：
“我是1991年春季来到劲力公司的，工作已经有5年多了，这其中经过了奋斗的艰辛和喜悦，我已经从一个不懂世事的姑娘成长起来了。当时公司只是一个只经营配件的小店铺，条件艰苦，是公司董事长艰苦奋斗的精神感染了我，也启迪了我。他很关心员工，对我们的要求也很严格，他常常给我们讲很多做人的道理：工作学习上要实实在在做人、实实在在做事，世上没有救世主、只有自己救自己，要不断地超越自我。我正是在他的培养下，养成了百折不挠的性格，在公司的日子里，我对公司的感情与日俱增，公司的发展就是我的发展，公司的荣誉就是我的荣誉！……”
事实上，这位首届“劲力人”，在以后直到2000年度连续六届的“劲力人”评选中，石丽娥都获得了“劲力人”荣誉称号。正所她所说的，“公司的发展就是我的发展，公司的荣誉就是我的荣誉”，在十多年时间里，石丽娥在自己的公司岗位上，不断地创造了新的的成绩，并成长为劲力集团的副总裁，是整个劲力集团事业发展的一位核心职业经理人人物。
在这一次大会上，郑卓辉亲自做了一番热情洋溢的讲话。作为公司的掌舵人，他面对劲力集团100多名员工，他既欣喜自己的集团公司涌现出了一大批优秀员工，又对劲团公司今后的发展和员工素质的提高提出了几个具体要求。在这些具体要求中，郑卓辉讲了几个观点。
首先，面对全体劲力员工，郑卓辉语重心长地说：“‘天道酬勤’这句话，是我爸爸经常教导我的，我现在用这句话来勉励我们劲力员工，我希望大家深刻理解‘天道酬勤’这句话。长期以来，我们公司提倡‘以成绩论英雄’的企业精神，我们鼓励公司全体员工充分发挥自己的聪明才智和工作能力，为公司创造物质财富和精神财富。我相信，只要大家努力奋斗，默默工作，明天就会涌现出更多、更出色的模范‘劲力人’和‘劲力优秀员工’”。
接着，郑卓辉又提出了自己心中的大胆设想：“我希望，到2000年底，我们劲力集团要培养出2至3位职业企业家。如果能够成功，这将对公司对社会都是一个很大的贡献。因为我们国家最缺的就是企业家，为什么？我国开始实行市场经济才十几年，其中只出现了少数优秀分子。他们真正起到了一个企业家的作用，对社会、对国家、对人民都很有用。所以，我们劲力集团在新的一年里，一定要提高档次，更要加把劲，要实实在在做事，实实在在做人，把工作做得更好，为社会作出更大更多的贡献。”
同时，郑卓辉还对自己的员工提出了要加强法制道德观念的要求。郑卓辉说：“法制道德观念很重要，希望大家包括自己在内，要增强法制道德意识，要多看书多看报，不要为赚钱而赚钱。一定要懂得和遵守法制，否则就会犯错误。”
此外，郑卓辉在这次表彰会上大谈他的一贯“人才观”。他说：“我们公司的员工来自五湖四海，无论上至公司副总经理，还是下至公司清洁工，他们都是为我们劲力公司服务的员工，我都是一样公平对待的，并提供了一个公平竞争的机会。‘以成绩论英雄’，这是公司一贯的用人标准，不管是大学生还是小学生，不一定大学生就是人才，只要作出成绩，就是人才，就可以创造一笔宝贵的物质财富和精神财富，就可以实现‘劲力为社会尽力’的企业宗旨。”
在这次大会上，还有一位“劲力人”值得记载。这就是代表劲力集团作一九九五年工作总结和一九九六年度工作报告的集团副总经理曾松。
在1995年3月26日，曾松从《深圳特区报》上看到了劲力公司要招聘一位业务推广员。于是他拿着报纸上的广告，踩着自行车来到了深圳华强北的人才市场，找到了劲力公司的招聘点，怀着一种极大的希望接受了公司的应聘，后来他果然如愿以偿，进到了劲力公司下属的劲霸王公司当一名普通的业务推广员。
曾松，大学英语本科学历，曾经在河南省外贸公司任职，具有良好的英语语言水平和外贸经营知识，是一个复合型人才。他进到劲霸王公司没有当几天业务员，就被安排到了劲力总部当文员。
一天，曾松被叫到郑卓辉的董事长办公司。郑卓辉对跟前还是小伙子的曾松只说了一句话：“我觉得你是能够干事的人，好好干！”原本怀着忐忑不安的曾松从郑卓辉的办公司出来，心情一下子放松了，只觉得身上散发着一股用不完的力量。
这之后，1995年5月26日，因劲力公司总经理助理请假超期未归，曾松从一般文员的职位被委任总经理助理，再过了一个多月，也就是1995年7月10日，曾松又连升一级，被任命为劲力集团公司副总经理的重任。于是，在短短的四个月间，曾松连升四级，从一位普通的业务员升到了劲力集团公司的副总经理。
是什么原因让这位普通员工在劲力发展的如此之快？这就是郑卓辉用人的时候，从不论资排辈，而是不拘一格，做到人尽其才。如今于2003年离开劲力集团自己开公司做老板的曾松在回忆起自己这段在劲力公司的辉煌历程时激动地说：“如果没有劲力公司‘惟才是举’灵活的用人机制，他绝对不可能‘连升四级’；如果没有在劲力公司的锻炼与培养，他也绝对没有今天自己在事业上的成功。”
此后，坐上了劲力集团副总经理位置的曾松意气风发，给整个劲力集团的管理带来了一股清新之风。这位年轻人怀着一种抱负一头扎进了劲力集团，一共跟随了郑卓辉整整八年。
在1996年2月4日这次大会上，曾松在作总结劲力集团一九九五年度暨部署一九九六年度工作报告时，他身上充满了一种干事业的朝气，倾情激昂地对着劲力集团的全体员工们说：
“……，各位员工，成绩属于昨天，劲力的明天需要我们去创造，去描绘！我们别无选择，我们只有不断地创新、发展，沉着迎接挑战，劲力集团必定走向世界，也只有走向世界，才能站稳脚跟。‘亿往昔峥嵘岁月，望未来无限风光’。我们劲力人的路还很长，要发挥劲力人艰苦创业、勇往直前的精神，相信我们劲力的明天会更加辉煌！”
自从一九九六年元月评出了一九九五年度的首批“劲力人”和“优秀劲力员工”后，这种“劲力人”杯评选活动的企业文化激励机制一直坚持到了二○○一年劲力集团公司经营方向的转型。应该说，郑卓辉在经营自己的劲力集团时，这是一种十分成功的现代管理方法。在其十多年的经营过程中，通过这种员工激励机制的不断实践，为郑卓辉所倡导的“劲力为社会尽力”的企业文化丰富了很多内涵，同时实现了郑卓辉“以成绩论英雄”的经营理念，而且，培养了一大批日后最终走向了自己创业当老板的“劲力人”。
